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专业化趋势下律所的分配要为业务定位服务 丨iCourt

时间:2019-06-21 10:08 作者:admin 点击:

  在现如今充满新常态的法律市场下,分配体制的合理化受到律所和律师团队的普遍关注。律所战略与分配模式如何设置才能更合●理?

  本期的「律界TED,橙色星期•☆■▲三」,我们邀请到了陕西永嘉信律师事务所管委会副主任秦涛律师与您分享:专业化趋势下,律所分配难题怎么解决。

  2009年—2019年,中国律师数量翻了4倍,整个产业达到了近千亿的规模,创收增长超过8倍,远远超过了 GDP 的增长率。用梁宁在《增长30讲》中的▷•●话来说就是“保持在国家同期 GDP 增长率的4倍以上”。法律服务产业,是明星中的明星产业。

  同时在过去的10年里,极速增长带来的困惑可能比过去这30年加起来还多。除了行业的“二八定律”尚未打破,在专业化的分工下,律师团队内部的利益分配问题也还未找到公认的解决之道。比如以下问题:

  西安永嘉信律师事务所的秦涛律师,用他独到的团队管理和分配经验给出了答卷。

  2008年,在学校任教近10年后,秦涛选择了律师这条路。顺风顺水的8年后,团队遇到了瓶颈:地处西部、创收放缓、人心涣散,甚至有解散的风险。

  2017年,为追△▪▲□△寻解决之道,秦涛远赴英国,拜访司力达、MSI 等4家律所,只为一件事——学习计点制,通过改革分配制度解决问题。

  2019年,实行了2年计点制的秦涛再次远赴重洋,与50位律所主任前往美国。而这一次,他站在纽约私董会的讲台上分享他的计点制实践心得。他说:“定位决定律师生产方式,生产方☆△◆▲■式决定薪酬制度,薪酬制度决定管理制度”,获得了150位中美律师的掌声。

  在与美国的律所、高校交流中,秦涛了解到,即使在律师行业极为繁荣▼▲的美国,74%的律师都是私人执业律师。但是也存在着★-●=•▽世达、泛伟这样上千人、公司化的超大型所。这里有极为细致的分工,有专门的市场团队、技术团队。它们的薪酬分配更丰富,不仅以创收为标准,计点制也成为其主流。

  为什么大家在组织模式非分配方式上相差这么大?为什么英美规模化律师多采用计点制而中国是提成制?

  秦涛在观察了数家国内外规模所、精品所、区域所后认◇…=▲为,造成其在管理制度和薪酬分配上如此大的差异的原因是定位,即选择的客户和业务类型。

  以往法律服务市场的绝大部分问题靠个人和小团队都可以解决。而在如今,法律行业专业化和行业化的趋势来临,即使在秦涛所在的西安,这种变化也愈发强烈。

  业务领域越来越细分以至于需要对每个冷门领域都加以研究;案件难度越来越大以致于必须要有专门负责研发、知识管理的律师;市场竞争越来越激烈以致于必须有专门的市场团队。这个时候,怎么分配成了最头疼的问题。

  业务合伙人、法律服务产品开发者、团队管△▪▲□△理者、市场负责人、律所 CTO,每个角色都对团队有着极为卓越的价值。但是传统的提成制根本无法适用,价值无法被创收衡○▲-•■□量。

  此时,以创收为基础的分配方▲=○▼式不再奏效。以贡献价值和文化为核心的薪酬分配和组织构架方式诞生,即为计点制。

  这一切是因为合伙背后的底层逻辑,即客户和业务定位决定律师生产方式,生产方式决定薪酬制度,薪酬制度决定管理制度。

  在秦涛看来,这套逻辑是一切合伙、分配方式的前提。关于团队的问题,从这个角度出发,在上一环寻找答案,都会变得更加通畅。

  实行计点制后,原本收入较高的律师往往会降低,因为以团队的长远角度出发,主动吃亏,期待将来将蛋糕做大。

  但是如果实行时间长了,收入还没有提升,甚至没有恢复到原有水平,那合伙就岌岌可危了。

  计点制的合伙必须要在尽可能短的时间内将大家的收入提升。秦涛律师团队在实行计点制第一年创收增长了50%,大家收入明显增加了,自然推行顺利。

  在原有市场竞争激烈的情况下,向外开辟了破产重组这条需要高质量的协同、团队的齐心,并且在西安还是片蓝•□▼◁▼海的业务市场,借此得以迅速发展。

  秦涛律师第一年对现有客户进行了筛选,提升了企业客户的准入门槛,要求必须达到一定规模。提升之后,工作的难度和强度并不会明显提升,但是收费提升明显,整体的品牌形象也更明确,易于吸引高端客源。

  秦涛在一个团队内再分为几个不同的业务团队,并有专设的市场团队管理、产品负责人。这与常见的分工协作,即每人完成一部分工作不同。秦涛划分的范▲★-●围更广,是每人负责一方面的工作。

  这是因为,计点制的分工协作一定是横向的。3位在同领域钻研的律师合伙给彼此带来的收益有限,这样增加的是专业的厚度。而3位分别在知识产权、诉讼、劳动领域专精的律师,可以提供一套完成的服务。

  除了分工,团队必须保证对于市场的敏锐度和服务水平的先进化,不断升级服务品质,才能适应提升定位后的客户需求。

  秦涛团队每过半年会召开一次产品升级会议,对现有法律服务产品的流程、标准、内容进行升级,保证服务水平始终处于领先。

  完成生产方式的转变,实现了更高品质的分工协作和服务品质的迭代升级,靠提成制无法解决的不同业务、不同领域人员的薪酬分配问题使秦涛团队必须采取计点制的方式。

  计点制的计算方法并不复杂,拿全体合伙人分红总额除以全体合伙人的总点数算出单点价值,再乘以个人点数,便是个人的分红。

  但是几乎每个团队在实行过程中都遭遇了重重阻力,秦涛团队也不例外。大家对每个人的初始点数很难达成一致,因为大家对每个人的贡献值都无法完全认可。

  在争执中,秦涛律师意识到,点数若谈不拢是对未来判断不一致,必须建立计点运行的保障机制,统一大家对未来的判断,减少大家的顾虑。他做了三件事情:

  大家对初始点数的不认可,用未来的点数解决。设立薪酬委员会与答辩环节,每年可涨5点,经薪酬委员会商议后可双倍增长、不涨或降点。同时打通律师和合伙人之间的晋升机制,让团队的每个□◁人在未来都有机会参与计点。

  秦涛律师在做计点制的第一天拿出15%的点数收入作为团队基金池,即使实行过程中出现问题,也能保证大家收入,经得起“折腾”。

  虽然是“分手”机制,但是实际上是为了打消大家对计点制的顾虑,不用担心后路来参与计点。同时计点制合伙人退伙对团队的影响非常大,如断一臂。提前商议退伙后点数的分配和案源的归属,预防退伙给团队带来的损伤。

  合伙其实是对彼此之间的投资,收益在未来。自此,秦涛律师的薪酬制度得到了大家的一致认可,同样被大家认可的,还有团队的未来。

  完成分配后,管理制度应运而生。秦涛认为计点制的管理制度也可以多种多样,但是一定要抓住两个点:打造文化与整合资源。

  计点制的文化一定是帮助我们释放人性的。计点分配需要彼此最大的信任,团队协作需要紧密的关系。每个人认可彼此的贡献,认可大家的收入方式下,会形成更加平等的关系,人性的释放成了必然。

  秦涛的团队会定期举办“▪•★吐槽大会◆■”,互相吐槽,也互相倾听,大家用“鸡飞狗跳”来形容大会现场。在吐槽中也打开心结,释放善意。

  而资源整合其实是将资源载体由个人转变为团队,计点制必须要在前期完成资源整合。如果大家的资源还是只握在自己手里,那么注定会失败。

  但是资源整合的过程不是直接将律师的资源和案源拿出来大家一起办,而是将知识与经验整合,逐渐过渡。

  秦涛为通过 Alpha 项目管理,为整个团队打造统一的服务标准,以获取客户信任;打造统一的知识管理,以提升办案和资源利用的水平;率先在地区树立统一的品牌形象,以形成市场效应,获得更多资源。

  但是在法律服务专业化与行业化的趋势下,客户需要更全面且精深的服务时,会有更多一体化、计点制团队诞生,改变他们的服务方式、薪酬制度去适应这部分客户。

  无论身处何种制度,使用何种分配方式,在我们为团队困惑的时候,都可以用秦涛的这套逻辑机构:定位决定律师生产方式,生产方式决定薪酬制度,薪酬制度决定管理制度来思考,一步步推导出真正最适用团队的分配和管理方法。

  「橙三」是一个法律人的盛会,在这里,每位法律人都是独立思考者,尽情自由地表达观点。

  分配制度不仅与律所战略、创收息息相关,更从根源上影响▽•●◆律所人才留存。本期我们邀请到陕西永嘉信律师事务所管委会副主任秦涛律师,他将在今晚19:30与您分享「专业化趋势下,律所分配难题怎么解决」。

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